09. Juli 2025
Warum alles mit der HR Strategie beginnt!
“Strategy is about making choices. It’s about deliberately choosing to be different.”
– Michael E. Porter
Es gibt etwas Paradoxes an HR-Strategie. Alle sind sich einig, dass sie wichtig ist, und doch existiert sie in vielen Unternehmen entweder gar nicht oder fristet ein vergessenes Dasein in einer PowerPoint-Präsentation. Und selbst wenn sie existiert, fehlt ihr oft die Substanz – zu abstrakt, zu operativ, zu weit weg vom echten Geschäft. Dabei ist eine gut gemachte HR-Strategie kein Nebenprojekt. Sie ist der Bauplan dafür, wie Menschen im Unternehmen Wert schaffen.
Aber was heißt das eigentlich konkret, eine wirklich sinnvolle HR-Strategie im Jahr 2025 zu entwickeln? Fangen wir bei den Grundlagen an – und gehen dann tiefer.
Im Kern ist HR-Strategie die Übersetzung von Unternehmenszielen in Prioritäten für den Umgang mit Menschen. Es ist kein Plan für HR, sondern ein Plan für das Unternehmen – betrachtet durch die Brille von Verhalten, Kompetenzen, Führung, Kultur und Organisation. Eine gute HR-Strategie verbindet, was das Unternehmen erreichen will, mit dem, was es dafür in menschlicher Hinsicht braucht.
Der erste Schritt bei der Entwicklung einer echten HR-Strategie besteht darin, nicht über HR nachzudenken. Zumindest nicht sofort. Stattdessen muss man beim Geschäft anfangen. Was sind die Herausforderungen des Unternehmens? Was verändert sich am Markt? Wo soll das Unternehmen wachsen, sich anpassen oder überleben? Ohne diese Grundlage ist jede HR-Strategie nur Hintergrundrauschen. Eine der besten Übungen besteht darin, sich die Unternehmensstrategie vorzunehmen, die strategischen Schwerpunkte zu markieren und sich bei jedem Punkt zu fragen: Was bedeutet das für Menschen? Allein diese Frage klärt 80 % der künftigen HR-Agenda.
Dann geht es darum, Entscheidungen zu treffen. Strategie bedeutet, wie Michael Porter sagte, auch zu entscheiden, was man nicht tut. Viele HR-Bereiche versuchen alles gleichzeitig zu sein: Kulturentwickler, Regelwächter, Dienstleister, Change Agents, Talentmagneten. Das ist keine Strategie – das ist ein Durcheinander. Eine fokussierte HR-Strategie benennt drei bis fünf zentrale Prioritäten und verknüpft jede davon klar mit einem konkreten Geschäftsziel. Wenn das Unternehmen international wachsen will, könnte HR z. B. skalierbares Onboarding, interkulturelle Führungskräfteentwicklung oder den Aufbau internationaler HR-Strukturen priorisieren. Wenn Innovation im Fokus steht, dann vielleicht interne Mobilität, agile Kompetenzentwicklung oder die Neugestaltung von Performance-Prozessen.
Aber das Entscheidende ist: Strategie lebt nicht in PowerPoint. Sie lebt in Entscheidungen. Wer wird eingestellt? Wie wird Leistung bewertet? Welches Verhalten wird belohnt? Der wahre Test einer HR-Strategie ist nicht, ob sie schön aussieht, sondern ob sie tatsächlich das Handeln verändert. Deshalb braucht eine gute Strategie immer klare Prinzipien und Verhaltensanker. Sie muss so konkret sein, dass sie auch unter Druck Orientierung gibt.
Ein oft übersehener Aspekt: Beteiligung. Viele HR-Strategien scheitern, weil sie im stillen Kämmerlein entwickelt werden. Rede mit deinen Stakeholdern – Führungskräften, Mitarbeitenden, Linienverantwortlichen. Frag, was funktioniert und was nicht. Wenn deine Strategie nicht ihre Realität abbildet, wird sie niemand nutzen. Besonders hilfreich sind strukturierte Interviews oder Workshops im Sinne von Design Thinking. Plattformen wie Miro oder Typeform helfen bei der Erhebung und Visualisierung von Rückmeldungen.
Wichtig ist auch die Messbarkeit. Eine HR-Strategie ohne Indikatoren ist nur ein Wunschzettel. Es braucht nicht 50 KPIs, aber klare Erfolgskriterien. Wie erkennst du, ob deine HR-Arbeit wirklich hilft, das Geschäft voranzubringen? Neben klassischen Metriken wie Time-to-Hire, Fluktuation oder Engagement bieten sich auch neue Indikatoren an, etwa Talentpipeline-Stärke, Lernfrequenz in Teams oder die „Reibung“ entlang der Employee Journey.
Und schließlich: sei ehrlich über das Umfeld, in dem du arbeitest. Strategie ist kein Template. Was in einem hyperagilen Start-up funktioniert, wird in einem öffentlichen Versorgungsunternehmen scheitern – und umgekehrt. HR-Strategie muss zur Reife, Kultur und Geschwindigkeit des Unternehmens passen. Wer in einer hierarchischen Organisation arbeitet, kann nicht über Nacht Selbstorganisation einführen. Wer im Start-up tätig ist, sollte nicht Monate mit einem Kompetenzmodell verbringen. Strategie heißt auch: das System kennen und auf lange Sicht arbeiten.
Was bleibt also?
Eine sinnvolle HR-Strategie ist nicht modisch, sondern nützlich. Sie übersetzt große Absichten in konkrete Entscheidungen. Sie lenkt Verhalten in der Breite. Und sie verschafft HR den Platz am Tisch – nicht durch Forderung, sondern durch Relevanz.
Kurze Checkliste: Was eine gute HR-Strategie enthalten sollte
- Einen klaren Bezug zu den Zielen des Unternehmens (kein Selbstzweck)
- Drei bis fünf echte Prioritäten, nicht dreißig operative Aufgaben
- Konkrete Zielbilder für Verhalten und Kompetenzen
- Eine Umsetzungslogik, nicht nur Ideen
- Einbindung und Akzeptanz der Stakeholder
- Messbare Kriterien zur Erfolgskontrolle
- Eine Sprache, die auch außerhalb von HR verstanden wird
Wenn du tiefer einsteigen willst: Hier ist eine gute Zusammenfassung des Ulrich-Modells für HR-Rollen sowie spannende Denkanstöße von McKinsey zum Thema Talentstrategie und hier HR Strategie Sie sind nicht perfekt, aber ein guter Ausgangspunkt für weitere Überlegungen.
Die Zukunft von HR entscheidet sich nicht durch Tools oder neue Begriffe. Sondern durch Klarheit, Mut und die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen. Eine gute Strategie hilft dir dabei – bevor jemand anderes für dich entscheidet.
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